En UX, una de las claves para entregar productos de calidad no está solo en la creatividad o las soluciones que podamos proponer, sino en cómo organizamos el trabajo.
Muchas veces nos lanzamos a resolver problemas antes de haberlos entendido en su totalidad, y esto puede generar más ruido que soluciones reales. Es como si quisiéramos tapar una gotera con una pintura de diseño: visualmente atractivo, pero no resuelve la verdadera fuga.
Por eso, cuando organizo el trabajo de mi equipo, siempre me enfoco en dos cosas: primero, asegurar que entendemos profundamente el problema, y segundo, que las propuestas de solución sean el resultado de un proceso iterativo y bien fundamentado. Y para lograrlo, me apoyo en el modelo del doble diamante. Este enfoque nos permite trabajar de manera más estructurada, evitando saltar a soluciones sin tener claridad sobre lo que realmente se necesita.
A mi criterio, en todo equipo debe haber un paso previo que tiene que ver más bien con el espíritu del equipo. Cuando me refiero a esto, lo que quiero decir es que un grupo de trabajo es aquel que aborda problemas brindando soluciones en base a resultados. En cambio, un equipo va mucho más lejos, o mejor dicho, busca una profundidad que tiene que ver con su identidad, estilo, bandera o características que lo hacen único. Este equipo, y no otro, puede ejecutar todos juntos en armonía y, a la vez, conectados por un mismo hilo invisible.
Para esto, es importante no solo conocer a cada uno de los integrantes, sino también estar en vínculo perfecto uno con otro, identificando en qué cada cual es fuerte y cuáles son sus oportunidades. Ecualizar las habilidades y capacidades, tener una filosofía acordada y un modelo común, que se logra con el tiempo y a base de muchas iteraciones y experiencia. Me gusta pensar en el término mindset como la definición para lograr el acuerdo en la búsqueda, el acuerdo en la línea en la que nos queremos mover; una línea que tratamos de seguir tanto para alinear como para identificar cuándo nos salimos de ella y estar alertas unos con otros. Un mindset dinámico, donde vamos ajustando y adaptando como un solo ente colectivo, donde la suma de las partes siempre es mejor.
Este mindset en común, con el tiempo, he identificado que tiene puntos en común con cada equipo con el que trabajé. Podríamos decir que son las bases; a partir de ellas, podemos incorporar otros atributos propios al equipo, necesarios para mejorar su calidad o equilibrar oportunidades.
- Centrado en la entrega de valor: Este punto es clave, ya que no solo nos permite pensar en la solución básica, sino en ir un paso más allá. No se trata solo de abordar el requerimiento como base y finalizar cuando está cumplido, sino de buscar cuánto más podemos entregar para nuestros usuarios o stakeholders. Un ejemplo de esto es cuando identificamos la oportunidad de resolver un problema y, a la vez, mejorar la experiencia del usuario. Por ejemplo, un cambio en la distribución de un elemento o una iteración en el wording puede mejorar la comprensión.
- Filosofía de mejora continua: Esto implica un compromiso y una actitud activa frente a todo lo que hacemos a diario. No se trata solo de abordar una tarea, sino de estar atentos a lo que la rodea, identificando qué podemos hacer ante nuevas oportunidades. Un ejemplo de esto es cuando, al relevar una experiencia, detectamos un punto de contacto que puede ser mejorado, socializamos la idea y proponemos la mejora, aunque esté fuera del alcance inicial.
- Pasar de la duda a la certeza: Ser activos en la identificación de verdades es fundamental. Realizar encuestas, hablar con los clientes, leer opiniones en redes o pedir documentación sobre solicitudes en la mesa de ayuda, nos permite tener una visión más cercana de lo que está ocurriendo realmente y nos evita caer en suposiciones.
- El progreso se mide en resultados, no en entregables: Medir el rendimiento del equipo solo por la cantidad de entregables y tiempo puede ser engañoso. La calidad y la valoración de los resultados son lo que realmente importa. Medir la satisfacción de nuestros clientes a través de encuestas o métricas como el NPS nos permite ser mejores.
- Autónomos y empoderados: Este es un concepto que se construye como una visión general. Los líderes deben confiar en sus colaboradores, y estos deben confiar en sus líderes. Pero, sobre todo, cada persona debe confiar en su rol, buscando ser lo mejor que puede. El empoderamiento nos permite proponer y ejecutar con mayor agilidad, entendiendo que equivocarse es parte fundamental de ser mejores cada día.
- Resiliencia y aprender: Nos encontraremos a diario con situaciones incómodas, pero es en esos momentos donde debemos encontrar un espacio para respirar y entender que es parte del trabajo. La resiliencia es clave para continuar y mejorar nuestra capacidad de enfrentar los desafíos. Mañana siempre es una nueva oportunidad para encararlo mejor.
Además de la colaboración y la iteración, las métricas deben ser nuestras aliadas. No solo entregamos un producto, también medimos cómo impacta a nuestros usuarios y ajustamos en base a resultados tangibles, como satisfacción del usuario, tasas de conversión o tiempo de interacción.
¿Qué es el modelo del doble diamante?
El modelo del doble diamante tiene dos fases bien diferenciadas: la primera es divergente, donde buscamos entender el problema desde distintos ángulos, y la segunda es convergente, donde nos enfocamos en definir y resolver ese problema de manera precisa.
La previa
En mi experiencia, antes de pasar al modelo, hay que definir algunas reglas de juego. Cada empresa y cada equipo tienen su propio espíritu. Algo que he aprendido con el tiempo es que nada funciona de la misma manera para cada equipo. Y eso tiene una razón: los individuos son diferentes, el abordaje o las tareas también, y el mood o espíritu del equipo no es una excepción.
Consejos para una fase en común entre el equipo, stakeholders e involucrados en la construcción del producto
Esto puede abordarse en una etapa temprana, previa a la construcción o el KO, tanto entre todo el equipo o entre el equipo que lleva la propuesta del producto. En muchos casos, suele haber un equipo de producto que aborda este listado, aunque en algunos equipos lo he visto hacer en conjunto, o en otros más específicos lo lleva un team de desarrollo. En fin, aquí unos consejos para el equipo UX antes de poner manos a la obra:
Se espera que se complete este conjunto de puntos o checklist, donde:
- Propósito y justificación: ¿Cuál es el propósito de esta tarea y por qué es necesario llevarla a cabo?
- Objetivo general: Establecer claramente el objetivo general que se busca lograr con esta tarea.
- Hitos y validación: Identificar los hitos específicos que deben cumplirse para validar que la tarea se ha completado con éxito.
- Prioridad frente a otros tracks: Clarificar la prioridad de esta tarea en comparación con otras pistas o proyectos.
- Asignación en el backlog: Designar y registrar la asignación de esta tarea en el backlog del proyecto.
- Definición de objetivos de negocio: Detallar cómo esta tarea contribuye a los objetivos generales del negocio.
- Definición de objetivos de producto: Especificar cómo esta tarea impacta y contribuye a los objetivos específicos del producto.
- KPIs a alcanzar o superar: Identificar los Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs) que se espera alcanzar o superar mediante la ejecución exitosa de la tarea.
- Dependencias: Mencionar y analizar cualquier dependencia con otras tareas, proyectos o factores externos que puedan afectar esta tarea.
Fase 1: Descubrir
Houston, tenemos un problema
Aquí el equipo se sumerge en la problemática, sin prejuicios ni soluciones preconcebidas. Realizamos entrevistas con usuarios, stakeholders y análisis de datos. Nos enfocamos en entender el contexto y las necesidades, evitando caer en la tentación de proponer soluciones rápidas. Recuerda que en este punto no se trata de pensar en “cómo lo vamos a hacer”, sino en “qué es lo que realmente estamos tratando de resolver”.
Para desarrollar esta fase, puedes apoyarte en muchas herramientas, por ejemplo:
- Brief del equipo de producto.
- Hoja de requerimientos, tanto de producto como técnicos.
- Entrevistas con stakeholders y key users.
- Benchmarking de otros players o experiencias similares.
- Research específico guionado.
- Entender las dependencias y limitaciones, o más bien márgenes técnicos.
- Si cuentas con un analista, leer las historias de usuario o blueprints.
La ejecución de esta fase te recomiendo que no la realices en silencio, sino que comiences con una ceremonia de kick-off (KO), con todos los colaboradores y stakeholders presentes. Claro, no se debe llegar a esa mesa de sorpresa; todos deben estar al tanto de los objetivos, KPIs, requerimientos y tiempos. La ceremonia es un espacio de formalidad de lanzamiento, no de largas discusiones. Esto último debe darse previamente.
Fase 2: Definir
“Tenemos realmente un problema”, “El problema no es el problema” o “No hay problema, willy”
Una vez que tenemos suficiente información, pasamos a una fase de convergencia, donde sintetizamos y definimos el problema específico que vamos a abordar. Este paso es crucial, ya que aquí evitamos malentendidos y alineamos los esfuerzos de todo el equipo. ¿Cuál es el verdadero objetivo? ¿Cómo se alinea esto con los KPIs del negocio? Definir este punto es como crear la brújula que guiará al equipo.
Esta etapa es clave porque busca validar o convalidar el problema que abordamos en la primera fase. Por tanto, es un excelente momento para volver a juntar a todos los involucrados y presentar los resultados de los análisis. Aquí es donde comienza a suceder la magia: es una instancia rica porque permite valorar si un problema es realmente un problema o no. O si ese problema o necesidad tiene el impacto suficiente, en comparación con otros, para priorizarlo. También puede ser que en esta etapa se desprenda la necesidad estratégica de ampliar el requerimiento a una propuesta mejor.
Concluido este punto, que nos proveerá mucha información sobre el “por qué” y el “para qué”, y si estos están alineados con la hipótesis que comenzó en la fase 1, lo mejor es que el equipo owner tenga el espacio de maniobrar y decidir si pasamos a la siguiente fase o si será mejor un replanteo. Aquí es donde ejecutamos con agilidad, porque podemos validar antes de salir a hacer, lo que implica ahorros en recursos.
Fase 3: Desarrollar
Colocar un cuadrado dentro de un círculo
Volvemos a abrir el espectro y pasamos a la generación de ideas y posibles soluciones. En esta etapa, las sesiones de ideación con todo el equipo son clave. No subestimemos el valor de involucrar a desarrollo, CX y QA desde el principio; todos tienen algo que aportar, y es en la diversidad de ideas donde encontramos las mejores soluciones. Aquí también nos apoyamos en prototipos de baja y media fidelidad para probar rápidamente las ideas con los usuarios.
Aquí es donde desplegamos toda nuestra capacidad creativa para ejecutar con excelencia, buscando esa solución específica, puntual, justa, espectacular y de mejor costo y valor para nuestro usuario. Me gusta llamarle la etapa “craneal”, porque todos nos exprimimos y validamos o contra-validamos unos con otros, nos criticamos e iteramos en procesos de baja a alta para lograr lo mejor.
Fase 4: Entregar
Finalmente, convergemos otra vez para implementar la solución. A medida que se avanza, nos aseguramos de validar que la propuesta no solo funcione técnicamente, sino que también esté alineada con las necesidades del usuario final. Y una vez implementada, es fundamental seguir recibiendo feedback y estar listos para iterar y mejorar continuamente.
Finalmente, y no menos importante, llegamos a la etapa de entrega o handoff a la siguiente fase de producción. Lo bueno de llegar aquí es que ya es un gran avance, lo malo es que nunca es suficiente, ¡jejeje! La calidad debe ser algo supervisado o, mejor dicho, acompañado. Esto se logra estando presentes no solo en una entrega consciente como una ceremonia de handoff con los involucrados, especialmente el equipo de desarrollo, sino también en la documentación, el acompañamiento y el seguimiento de lo que se va poniendo en marcha. Además, es importante estar presentes en el lanzamiento y seguimiento de los resultados junto a los equipos de soporte o CX.
El valor de involucrar a todo el equipo
Una de las cosas más importantes que he aprendido es que el diseño de producto no es un esfuerzo aislado. No es algo que el equipo de UX pueda hacer solo. El mejor diseño surge cuando todo el equipo está involucrado: desde desarrollo, QA, CX, hasta los stakeholders del negocio. Dejar de lado este aspecto puede llevarnos a construir algo que funcione bien visualmente, pero que no sea factible técnicamente o no esté alineado con las expectativas del negocio.
Por eso, en cada fase del modelo del doble diamante, involucrar a los equipos interdisciplinarios no solo ayuda a generar mejores soluciones, sino que también agiliza la implementación. Ellos tienen el conocimiento técnico y las restricciones que nosotros, como diseñadores, necesitamos para crear soluciones que realmente funcionen.
No olvidemos que detrás de cada iteración, cada decisión de diseño, hay una persona real con necesidades específicas. Nuestro trabajo no es solo resolver problemas técnicos, sino mejorar la vida de quienes utilizan nuestros productos.
Iteración y mejora continua: clave del proceso
Si algo quiero que mi equipo nunca olvide, es que la iteración es la clave para la agilidad. En cada ciclo, en cada test de usuario, debemos estar abiertos a recibir feedback y ajustar el rumbo. Las soluciones no nacen perfectas, y eso está bien. Lo importante es que cada iteración nos acerque más a una solución que resuelva de manera efectiva las necesidades del usuario.
Es como afinar un instrumento: cuanto más lo toques y ajustes, mejor sonará. El diseño es igual; cuanto más trabajemos en refinar nuestra solución, mejor será el resultado final. Y en este punto, dar espacio para los errores no es un lujo, es una necesidad.
No se trata de la solución, sino del proceso
Un punto que siempre recalco es que el valor no está solo en el resultado final, sino en cómo llegamos a él. Si seguimos los pasos de manera cuidadosa, si nos tomamos el tiempo de entender el problema en profundidad y colaboramos con todas las áreas involucradas, el producto final no solo va a cumplir con las expectativas, sino que va a sorprender y superar lo que se esperaba de él.
La calidad no se mide en entregables, se mide en resultados reales. Y esos resultados son la consecuencia de un proceso bien organizado, iterativo y en constante evolución.
Conclusión: Organizarse para el éxito
El diseño de productos es mucho más que cumplir con un conjunto de tareas o marcar casillas en un checklist. Se trata de cómo cada decisión, cada pequeño ajuste y cada conversación nos acercan a soluciones que no solo resuelven problemas, sino que superan las expectativas.
Implementar el modelo del doble diamante no es solo una forma de evitar soluciones prematuras; es una filosofía de trabajo que nos obliga a pausar, reflexionar y mejorar en cada paso. Nos invita a escuchar a nuestros usuarios, a colaborar con todo el equipo y a estar abiertos a iterar constantemente. En última instancia, la clave está en no perder de vista que, más allá de los entregables, lo que realmente importa son los resultados: cómo nuestras soluciones impactan y mejoran la vida de las personas que las utilizan.
Y si algo he aprendido a lo largo de este camino es que el proceso de diseño no termina con la entrega de un producto. Al igual que un equipo, un producto también crece, se adapta y se perfecciona con el tiempo. Cada iteración es una oportunidad para aprender, para afinar lo que funciona y para ajustar lo que no. Así, el verdadero éxito no está solo en el resultado final, sino en el viaje continuo de mejora y aprendizaje que recorremos junto a nuestros equipos.Así que la próxima vez que te enfrentes a un proyecto complejo, recuerda: no te apresures a proponer soluciones. Tómate el tiempo para entender profundamente el problema, involucra a todo el equipo, y deja que el proceso del doble diamante guíe tu camino. Solo entonces, estarás creando no solo un diseño que funcione, sino un impacto que haga una diferencia real.
