En UX, una de las claves para entregar productos de calidad no está solo en la creatividad o las soluciones que podamos proponer, sino también en cómo organizamos el trabajo.
Muchas veces nos lanzamos a resolver problemas antes de haberlos entendido en su totalidad, lo que puede generar más ruido que soluciones reales. Esto no solo implica una pérdida de tiempo, sino también el riesgo de entregar una mala experiencia en el producto o proyectar una imagen poco profesional. Es como querer tapar una gotera con un cuadro: visualmente atractivo, pero no resuelve la verdadera fuga.
Cuando organizo el trabajo de mi equipo, siempre me enfoco en dos pasos fundamentales: primero, asegurar que entendemos profundamente el problema, y segundo, que las propuestas de solución sean el resultado de un proceso iterativo y bien fundamentado. Para lograrlo, definimos dos etapas claras: entender el problema o necesidad y alinearnos sobre su existencia real y relevancia. Las soluciones vienen después, y solo si el primer paso se ha cumplido a conciencia.
Paso 1: Entender y validar
El primer paso es entender y validar que tenemos una necesidad o problema real. Esto implica desentrañar, escudriñar y descomponer las causas, los objetivos y la razón de ser de la situación. Hay muchas maneras de abordar esta fase: metodologías de investigación, entrevistas, benchmarks, entre otras. Sin embargo, no existen fórmulas mágicas o universales. Cada equipo enfrenta variables distintas, pero la limitación más común en productos digitales es el tiempo acotado.
En un entorno donde los ciclos de innovación son rápidos y los recursos limitados, debemos priorizar un enfoque ágil e iterativo como el Producto Mínimo Viable (MVP). Esto nos permite identificar errores, oportunidades o nuevos caminos rápidamente. Fallar rápido y corregir pronto es esencial para avanzar al siguiente nivel del producto con menor costo y mayor eficiencia.
Detalle en la investigación, profundidad con límites.
Entender y validar no debe ser eterno, pero sí tiene que ser lo suficientemente profundo para garantizar que lo que sigue sea útil. Esto incluye comprender las causas raíces del problema, analizar las restricciones tecnológicas y explorar las dependencias de otras partes del sistema. Para ello:
- Utiliza entrevistas cualitativas con usuarios clave.
- Revisa patrones de comportamiento a través de datos cuantitativos.
- Examina la competencia para identificar posibles áreas de oportunidad.
- Colabora con stakeholders para comprender las limitaciones del negocio.
También es importante ser realista con los recursos disponibles y las expectativas del equipo o los stakeholders. Aquí entra el arte de priorizar qué investigar a fondo y qué se puede dejar como hipótesis para iteraciones posteriores.
Paso 2: Elegir la metodología adecuada
¿Existe una metodología perfecta para todos los proyectos? No. La correcta es aquella que se ajusta mejor al equipo, los objetivos y el contexto. En mi caso, utilizo regularmente el modelo de Doble Diamante, creado por el Design Council del Reino Unido. Este modelo divide el proceso en dos fases: una divergente, para explorar y entender el problema desde múltiples ángulos, y otra convergente, para definir y resolver el problema con precisión.
Dicho esto, es importante recordar que las metodologías son herramientas, no recetas. Cada equipo debe explorar, ajustar y, si es necesario, combinar enfoques para encontrar el camino que mejor se adapte a su realidad.
Construir un mindset de equipo, un detalle no menor
Un equipo no es solo un grupo de personas trabajando juntas; es una entidad conectada por un propósito común. Esto requiere tiempo, iteración y una filosofía compartida que permita ecualizar habilidades y capacidades. Me gusta pensar en el término “mindset” como la línea guía que usamos para alinearnos y mantenernos alertas cuando nos desviamos.
Un mindset fuerte y efectivo tiene varios componentes clave:
- Identidad compartida: Cada miembro del equipo debe comprender y alinearse con los valores y objetivos generales. Esto no significa uniformidad, sino más bien una diversidad cohesionada.
- Conexión y confianza: Conocer y respetar las fortalezas y oportunidades de mejora de cada integrante. Cuando hay confianza mutua, los debates se convierten en intercambios productivos.
- Adaptabilidad: Los equipos con un mindset efectivo no temen cambiar el rumbo cuando las circunstancias lo exigen. Esto incluye aprender de los errores sin buscar culpables, sino soluciones.
- Compromiso con la mejora continua: No basta con hacer bien el trabajo. Un buen equipo siempre busca cómo hacerlo mejor. Esto incluye proponer nuevas ideas, iterar y aceptar el feedback como una herramienta de crecimiento.
Con el tiempo, he identificado que los equipos más efectivos no solo trabajan en armonía, sino que también desarrollan una “personalidad” propia que los distingue. Esa identidad se construye a partir de la suma de las experiencias, iteraciones y aprendizajes compartidos.
El contexto importa
No todos los equipos tienen los mismos recursos ni las mismas habilidades. Por eso, al momento de elegir cómo trabajar, siempre es útil abrir una discusión honesta sobre qué herramientas y metodologías tienen sentido en función del tiempo y los objetivos. Para algunos proyectos puede ser mejor optar por una investigación más exhaustiva, mientras que en otros, un enfoque lean podría ser suficiente.
Bueno, basta de chacharas. ¿Qué es el modelo del doble diamante?
El modelo del doble diamante tiene dos fases bien diferenciadas: la primera es divergente, donde buscamos entender el problema desde distintos ángulos, y la segunda es convergente, donde nos enfocamos en definir y resolver ese problema de manera precisa.
La previa
Antes de aplicar el modelo, es crucial definir las reglas de juego. Cada empresa y equipo tienen su propio “espíritu”. Reconocer estas diferencias y construir acuerdos es clave para evitar fricciones.
Consejos para una fase de puesta en común entre el/los equipo, stakeholders e involucrados en la construcción del producto
Esto puede abordarse en una etapa temprana, previa a la construcción o el KO, tanto entre todo el equipo o entre el equipo que lleva la propuesta del producto. En muchos casos, suele haber un equipo de producto que aborda este listado, aunque en algunos equipos lo he visto hacer en conjunto, o en otros más específicos lo lleva un team de desarrollo. En fin, aquí unos consejos para el equipo UX antes de poner manos a la obra:
- Propósito y justificación: ¿Cuál es el propósito de esta tarea y por qué es necesario llevarla a cabo?
- Objetivo general: Establecer claramente el objetivo general que se busca lograr con esta tarea.
- Hitos y validación: Identificar los hitos específicos que deben cumplirse para validar que la tarea se ha completado con éxito.
- Prioridad frente a otros tracks: Clarificar la prioridad de esta tarea en comparación con otras pistas o proyectos.
- Asignación en el backlog: Designar y registrar la asignación de esta tarea en el backlog del proyecto.
- Definición de objetivos de negocio: Detallar cómo esta tarea contribuye a los objetivos generales del negocio.
- Definición de objetivos de producto: Especificar cómo esta tarea impacta y contribuye a los objetivos específicos del producto.
- KPIs a alcanzar o superar: Identificar los indicadores clave de rendimiento (KPIs) que se espera alcanzar o superar mediante la ejecución exitosa de la tarea.
- Dependencias: Mencionar y analizar cualquier dependencia con otras tareas, proyectos o factores externos que puedan afectar esta tarea.
Fase 1: Descubrir
Houston, tenemos un problema
Aquí el equipo se sumerge en la problemática, sin prejuicios ni soluciones preconcebidas. Realizamos entrevistas con usuarios, stakeholders y análisis de datos. Nos enfocamos en entender el contexto y las necesidades, evitando caer en la tentación de proponer soluciones rápidas. Recuerda que en este punto no se trata de pensar en “cómo lo vamos a hacer”, sino en “qué es lo que realmente estamos tratando de resolver”.
Para desarrollar esta fase, puedes apoyarte en muchas herramientas, por ejemplo:
- Brief del equipo de producto.
- Hoja de requerimientos, tanto de producto como técnicos.
- Entrevistas con stakeholders y key users.
- Benchmarking de otros players o experiencias similares.
- Research específico guionado.
- Entender las dependencias y limitaciones, o más bien márgenes técnicos.
- Si cuentas con un analista, leer las historias de usuario o blueprints.
La ejecución de esta fase te recomiendo que no la realices en silencio, sino que comiences con una ceremonia de kick-off (KO), con todos los colaboradores y stakeholders presentes. Claro, no se debe llegar a esa mesa de sorpresa; todos deben estar al tanto de los objetivos, KPIs, requerimientos y tiempos. La ceremonia es un espacio de formalidad de lanzamiento, no de largas discusiones. Esto último debe darse previamente.
Fase 2: Definir
“Tenemos realmente un problema”, “El problema no es el problema” o “No hay problema, willy”
Una vez que tenemos suficiente información, pasamos a una fase de convergencia, donde sintetizamos y definimos el problema específico que vamos a abordar. Este paso es crucial, ya que aquí evitamos malentendidos y alineamos los esfuerzos de todo el equipo. ¿Cuál es el verdadero objetivo? ¿Cómo se alinea esto con los KPIs del negocio? Definir este punto es como crear la brújula que guiará al equipo.
Esta etapa es clave porque busca validar o convalidar el problema que abordamos en la primera fase. Por tanto, es un excelente momento para volver a juntar a todos los involucrados y presentar los resultados de los análisis. Aquí es donde comienza a suceder la magia: es una instancia rica porque permite valorar si un problema es realmente un problema o no. O si ese problema o necesidad tiene el impacto suficiente, en comparación con otros, para priorizarlo. También puede ser que en esta etapa se desprenda la necesidad estratégica de ampliar el requerimiento a una propuesta mejor.
Concluido este punto, que nos proveerá mucha información sobre el “por qué” y el “para qué”, y si estos están alineados con la hipótesis que comenzó en la fase 1, lo mejor es que el equipo owner tenga el espacio de maniobrar y decidir si pasamos a la siguiente fase o si será mejor un replanteo. Aquí es donde ejecutamos con agilidad, porque podemos validar antes de salir a hacer, lo que implica ahorros en recursos.
Fase 3: Desarrollar
Colocar un cuadrado dentro de un círculo
Volvemos a abrir el espectro y pasamos a la generación de ideas y posibles soluciones. En esta etapa, las sesiones de ideación con todo el equipo son clave. No subestimemos el valor de involucrar a desarrollo, CX y QA desde el principio; todos tienen algo que aportar, y es en la diversidad de ideas donde encontramos las mejores soluciones. Aquí también nos apoyamos en prototipos de baja y media fidelidad para probar rápidamente las ideas con los usuarios.
Aquí es donde desplegamos toda nuestra capacidad creativa para ejecutar con excelencia, buscando esa solución específica, puntual, justa, espectacular y de mejor costo y valor para nuestro usuario. Me gusta llamarle la etapa “craneal”, porque todos nos exprimimos y validamos o contra-validamos unos con otros, nos criticamos e iteramos en procesos de baja a alta para lograr lo mejor.
Fase 4: Entregar
Finalmente, convergemos otra vez para implementar la solución. A medida que se avanza, nos aseguramos de validar que la propuesta no solo funcione técnicamente, sino que también esté alineada con las necesidades del usuario final. Y una vez implementada, es fundamental seguir recibiendo feedback y estar listos para iterar y mejorar continuamente.
Finalmente, y no menos importante, llegamos a la etapa de entrega o handoff a la siguiente fase de producción. Lo bueno de llegar aquí es que ya es un gran avance, lo malo es que nunca es suficiente, ¡jejeje! La calidad debe ser algo supervisado o, mejor dicho, acompañado. Esto se logra estando presentes no solo en la entrega en una ceremonia de handoff, también en la documentación, acompañamiento y seguimiento de lo que se va poniendo en marcha. Además, es importante estar presentes en el lanzamiento y seguimiento de los resultados junto a los equipos de soporte o CX.
El valor de involucrar a todo el equipo
Una de las cosas más importantes que he aprendido es que el diseño de producto no es un esfuerzo aislado. No es algo que el equipo de UX pueda hacer solo. El mejor diseño surge cuando todo el equipo está involucrado: desde desarrollo, QA, CX, hasta los stakeholders del negocio. Dejar de lado este aspecto puede llevarnos a construir algo que funcione bien visualmente, pero que no sea factible técnicamente o no esté alineado con las expectativas del negocio.
Por eso, en cada fase del modelo del doble diamante, involucrar a los equipos interdisciplinarios no solo ayuda a generar mejores soluciones, sino que también agiliza la implementación. Ellos tienen el conocimiento técnico y las restricciones que nosotros, como diseñadores, necesitamos para crear soluciones que realmente funcionen.
No olvidemos que detrás de cada iteración, cada decisión de diseño, hay una persona real con necesidades específicas. Nuestro trabajo no es solo resolver problemas técnicos, sino mejorar la vida de quienes utilizan nuestros productos.
Iteración y mejora continua: clave del proceso
Si algo quiero que mi equipo nunca olvide, es que la iteración es la clave para la agilidad. En cada ciclo, en cada test de usuario, debemos estar abiertos a recibir feedback y ajustar el rumbo. Las soluciones no nacen perfectas, y eso está bien. Lo importante es que cada iteración nos acerque más a una solución que resuelva de manera efectiva las necesidades del usuario.
Es como afinar un instrumento: cuanto más lo toques y ajustes, mejor sonará. El diseño es igual; cuanto más trabajemos en refinar nuestra solución, mejor será el resultado final. Y en este punto, dar espacio para los errores no es un lujo, es una necesidad.
No se trata de la solución, sino del proceso
Siempre recalco es que el valor no está solo en el resultado final, sino en cómo llegamos a él. Si seguimos los pasos de manera meticulosa, si nos tomamos el tiempo de entender el problema en profundidad y colaboramos con todas las áreas involucradas, el producto final no solo va a cumplir con las expectativas, sino que va a sorprender y superar lo que se esperaba de él.
La calidad no se mide en entregables, se mide en resultados reales. Y esos resultados son la consecuencia de un proceso bien organizado, iterativo y en constante evolución.
Conclusión: Organizarse para el éxito
El diseño de productos es mucho más que cumplir con un conjunto de tareas o marcar casillas en un checklist. Se trata de cómo cada decisión, cada pequeño ajuste y cada conversación nos acercan a soluciones que resuelven problemas y que superan las expectativas.
Implementar el modelo del doble diamante no es solo una forma de evitar soluciones prematuras; es una filosofía de trabajo que nos obliga a pausar, reflexionar y mejorar en cada paso. Nos invita a escuchar a nuestros usuarios, a colaborar con todo el equipo y a estar abiertos a iterar constantemente. En última instancia, la clave está en no perder de vista que, más allá de los entregables, lo que realmente importa es: cómo nuestras soluciones impactan y mejoran la vida de las personas que las utilizan.
Al igual que un equipo, un producto también crece, se adapta y se perfecciona con el tiempo. Cada iteración es una oportunidad para aprender, para afinar lo que funciona y para ajustar lo que no. Así, el verdadero éxito no está solo en el resultado final, sino en el viaje continuo de mejora y aprendizaje que recorremos junto a nuestros equipos. Así que la próxima vez que te enfrentes a un proyecto complejo, recuerda: no te apresures a proponer soluciones. Tómate el tiempo para entender profundamente el problema, involucra a todo el equipo, y deja que el proceso metodológico guíe tu camino. Solo entonces, estarás creando no solo un diseño que funcione, sino un impacto que haga una diferencia real.
